“蓝色吉利行动”失败，极氪汽车成为吉利转型新能源的重点

　　不掉头会掉队，吉利需要极氪、需要另起航线

　　当特斯拉大行其道，造车新势力三家发展如火如荼，多家科技互联网企业入局造车时，吉利发展反而出现诸多问题。如果从前文中提取出对应的关键词，有“品牌混乱”、“组织架构复杂”、“缺少标签化形象”等等。

　　从问题中去寻找解法，吉利的蓝色梦想此时需要一个新的支点承载。吉利需要一个兼具中高端定位，吉利全资决策灵活，智能纯电型的品牌。在「智能相对论」看来，极氪就是这过程中的产物。

　　去年，“蓝色吉利行动”被重新规划为两个方向：其一是主攻混合动力为主的节能汽车;其二是主攻纯电动智能汽车，吉利计算组建全新的纯电动汽车公司，正面参与智能电动汽车市场竞争，成立极氪汽车属于这个方向的落地执行。

　　官方信息显示，这家新公司由吉利汽车、吉利控股集团共同投资，吉利汽车持股51%，吉利控股集团持股49%，由李书福担任董事长、安聪慧出任CEO。从首次“蓝色吉利行动”失败至今，在国内新能源市场上，吉利算是起个大早却赶了个晚集。

　　因此，在越加关键的时间节点，吉利越需要痛定思痛，不破不立。“极氪是完全独立的品牌，拥有全新的组织架构、团队，会打造全新的产品和商业模式。”安聪慧表示，吉利不希望极氪的推出是存在历史包袱的，因此采取了完全独立的、轻资产的、互联网化的模式运作。

　　这段话透露出的内容，明显是奔着解决旧疾去的。流程再造的前提是组织再造，极氪“完全独立”，可以跳脱出原本复杂的组织架构，同时避开“品牌混乱”问题。无论是产品规划、销售渠道、营销布局，都可以区别于燃油车业务。在新公司的体系下，去打造一个极致的单品，品牌战略由此变得更加清晰。

　　上汽集团有过相似做法，初衷也不尽相同。其成立智己汽车，把软件中心独立出来，成立零束公司。在原来的环境中做创新并不容易，还不如从零开始。原先的组织自认为能够转型，但实际很难做到，因为个人利益限制了这种可能性。

　　而在组织之外，建立新体系去支撑产品，好比构建生态结构，关键一步在于“培土”，然后才能吐露“花苞”。对任何智能电动化品牌来说，“土壤”就是底层系统或者说架构，极氪对应的则是纯电架构SEA浩瀚架构。

　　早期的架构是车企降本增效的手段，到了用户手中不改变产品功能，所以不管是正向开发还是逆向开发，架构都没那么重要;现在，行业推崇用户定义体验，用户要参与到产品功能开发中去，此时架构的重要性大幅提高。

　　所以，基于SEA浩瀚架构的极氪应该要能做到两点：一是，产品功能可以更新迭代，同时硬件层面的支撑必不可少;二是，这些功能的更新迭代，可以被用户定义，从而使得汽车快速去响应用户需求。

　　把第一点延伸到产业层面，是极氪需要加强全产业链垂直整合能力，去支持自身在硬件层面的完备规划，比如在三电系统、自动驾驶、智能网联方面，而这些可以借助吉利“力量”。

　　把第二点再具体讲：比如，普通用户可以在允许范围内，自己定义车辆的各项参数如功率、加速度、功能品牌等;再比如，汽车可以根据需求实现全生命周期的FOTA。

　　这样，同一片“土壤”里至少要能开出两朵“花苞”：科技生态和用户生态，分别可以成为极氪的硬实力与软实力。而极氪还需要思考：如何更好地以科技为用户满足体验，如何更好地让用户以科技创造体验，从而实现两个生态深度融合。

　　总而言之，吉利电动化转型遇到了许多问题，而产业从纯粹的新能源渐变至智能汽车时代后，极氪成为吉利背水一战的关键押注。极氪不仅是新公司、新品牌，背后还有着架构、组织、模式等多方面创新。极氪以用户为核心，但怎样进一步挖掘用户需求仍是一个困难的课题。