1月交付1.5万辆，理想的追求远不止于此

去年12月，理想汽车一举突破2万辆的交付大关，创下交付记录，使得自身甚至是整个新势力在市场份额与声量上再次迈出一大步。

来到1月份，一方面是特斯拉强势掀起价格战，掠夺市场订单，另一方面汽车行业迎来春节假期的短暂考验，部分新能源品牌的交付压力陡增。

不过，位居价值高位，独树一帜的理想似乎并未受到明显影响。1 月份，理想汽车共计交付新车 15,141 辆，虽然环比有所下滑，但是同比仍增长了 23.4%。如此一来，理想汽车的累计交付量已达到 272,475 辆。

这种阶段性胜利自然离不开理想汽车精准的产品定义能力，更重要的一点在于，理想汽车构建了一整套行之有效的运营模式以及组织架构，这是一次组织系统的胜利。

新能源时代，看着传统企业拖泥带水的转身步伐，技术路径、产品布局的摇摆不定是一方面，组织架构的束手束脚是另一方面。

不久前，跟随李想一路打拼的沈亚楠离职，这其实便是理想汽车的运行机制迅速适应发展的代表性事件。在李想的眼里，之所以要对组织架构进行了一番调整，核心原因在于公司的发展已经进入新阶段，“要为千亿、万亿规模营收做好准备”。

从0至1的发展阶段，速度就是效率，垂直型组织的模式帮助实现了百亿收入规模；而从1至10的发展阶段，质量成为了效率，需要用组织升级实现千亿收入规模的突破，向万亿收入规模发起挑战。

矩阵型组织的管理模式是最适合理想汽车当前发展的模式。在理想汽车看来，矩阵型组织最大特点是确保全流程的管理质量。横向团队规划路、修路、运营路，纵向团队造车、开车、运营车，高质量的道路配合高水平的车队，把持续创造的价值源源不断地运送给消费者，并获得商业上的成功，产生良性循环。

在新的阶段里，李想很谨慎，“任何一个糟糕的重大决策，任何一个低质量交付的产品，对于公司都会造成毁灭性的打击”。所以，理想组织架构调整就是要防患于未然。

与此相对应的是，理想汽车坚定不移高价值的产品布局。两天前，李想在社交媒体发文表示，理想L9会坚守40-50万的价格区间，理想L8和理想L7会坚守30-40万的价格区间，中型的理想L6和理想L5会坚守20-30万的价格区间。三种（全尺寸、中大型、中型）尺寸级别车型的价格区间也都会严格遵守。

其中，值得注意的是，李想强调产品矩阵中不会有20万元以内的车型，并且首度公布了理想L5是一款非SUV形态的车型。

此般产品布局战略，延续了理想汽车一贯高价值高利润的打法风格，也在很大程度上回避了20万元内这一极度内卷的价格区间，这种精打细算的打法其实与当年选择增程路线一般狡黠，可能也很实用。

1.5万甚至是2万的交付量显然不足以满足理想的市场目标，随着理想L7的登陆，理想汽车的交付目标已经跃升至3万辆。加上理想L6以及理想L5的陆续推出，理想汽车目前的市场势头看上去已经处于新能源三杰中的领先水平。