长城董事长魏建军：长城专注后轮电动型混合动力车

        长城专注后轮电动型混合动力车

        采访：前一段最近的合作项目是跟美国CODA公司的电动车公司的合作，我想问一下您，跟他的合作过程当中，比如在电动车对车的整合，有什么具体合作的计划，另外电动车的发展还有基础设施的混合动力现在也有市场前景，您对长城混合动力的预期是什么样。  

        魏建军：CODA公司的合作也是优势互补，这公司在天津有一个电池工厂，它对电池的模块、技术可以说掌握的比较好，再一个就是对系统的继承能力也应该有自己的技术。还有就是合作各有所需，它是通过这种合作技术共享，通过共同的技术研发，各自销售到不同的市场，以长城为基础，我们给他做代工，它去打它的市场，我们做我们的市场。应该说，电动车和传统车要在安全方面有很多相同之处，长城希望通过合作对北美的法规能够有更深刻的理解，实际上从技术的角度，欧洲的法规和北美的法规差距并不是特别大，但是侧重的点不一样。这样的话，我们这样的合作对我们传统车，理解北美的法规有一定的帮助。

       关于混合动力，包括纯电动车，目前配套设施还不完备，需要一定的时间，还有就是纯电动车的成本，应该说由于产业化有技术的问题，有市场规模的问题，使得市场成本比较高。实际上在导向方面，国家现在对新能源或者是节能车的路线有一个界定，现在一个是传统的节能车，轻混、中混、深混，包括高性能的柴油汽油多燃料，都是新能源车。我们的混合动力策略是结合长城现有的能力和我们战略定位的需要研发的。我们的策略和其他的策略有所不同，也就是说，在充电的时候，它是以后轮驱动的，也符合SUV的理念，自然形成了自由互相驱动，把后面去掉，前面的传统，加上后面就是一个插电式混合动力，应该说比较切合实际。

       采访：您好，有两个问题想听听您的想法，第一个问题是，看项目上的插盘讲解，规划2万亩用地，整个的生活区和工业区都比较清晰，另外一个国内世界非常罕见，我感到非常震撼，这个投资100多亿的项目，长城来说可能会有两个，一个是能不能足够保持资金的投入，有没有压力，另外一个是说规划的产能会不会担心市场变化放空或者用不上？

       魏建军：这个设计算是有一些创意，也算是节约用地的转化，基本上都是五、六千亩地，里面比较空，我们的试车场应该说比较独特，节约土地成本，也很好用，因此我们跟生产设施生产线，这里面有30多种特殊路面性能试验场。

       我们把未来的交通和主动安全都设计到这个试验场里，以后我们的设施都可以在试验场里进行。我们的投资是分期投资，不是一下子就投资到100个亿，分期投资是实事求是的做法，在经营上，我们的经营以绩效为导向，实际一点就是赚钱为导向，就是赚了钱再投资，大家也看到了，应变能力，都是持续地在增长，大王店工业园区，实际上长城没有像其他企业去搞建设，现在的工厂都是我们自己建的，装备什么的都是自己设计的，投资也相对比较低。比如我们的H7焊装线，几十台机器都是我们自己来的，我们投资的也相对比较低。而且这种投资特别切合实际，因为我们在生产管理运营过程当中的问题都会在我们的新工厂得到解决。但设计外包的话有很多很难输入进去，这样的话我们每一个新工厂都会不断的改善，在保定和天津有生产设施，不准备在国内再去扩大。再出去的话我们就可能去了俄罗斯，东盟、或者再建工厂去国外，不在中国再继续建。

       刚才我们所说的产能也在提升，产能不是问题，有问题的就是研发，现在我们的研发投资50亿，现在已经在建设。在研发设施上，长城和其他企业走的路有很多差异，一般我们思考问题的时候，基本上实事求是地去思考，不去搞那种很盲目的、未来有可能不适应的一些行为，在长城体现的不是很多，比如我们刚才看到的，比如我们企业讲的要打造的安居乐业的计划，所以我们往那一站，第一期就是一千亩，一千亩是一个小区，实际上是一个大区了，成本很低，这样我们的工人、优先于技术人员，在我们新区房价就很低了，也就是说一般工人在这干五、六年的话有六、七十平米的房，社区设备又很完备，花不了20万就可以买一套房子。

       它这样的话可以没有生活压力，就会很专心地去工作。所以我们都是从长期考虑的，不像有些南方的工厂，有人打工去，家里面老人没人管，孩子也没人照顾，挣钱也不多，我们这挣钱也不太多，但是我们也定了一个指标，我们到2015年的时候我们的工人工资要翻番，也就是说人均收入在10万。当然我们自己也在给自己压力，那就是要把我们的产能提升上去，把我们工厂的自动化能力提升上去。刚才大家看到的物流展示系统，就都是我们自己开发的自动化，而且很多的细节像抓取的零部件都有方寸，抓不损，不要很紧张，你抓的部件都有控制，比如车间自动的小车，都是我们自己做的。

       一方面我们要保持盈利能力，还有一个是融资平台很宽，长城公司银行的受信额度很大，发债券，有很多方法来融资，资金是逐步投入的，所以说我们没有太大的资金压力，产能是逐步增加的。产能没有太大的放空。现在老的工厂逐步也会减少，逐步改成零部件，或者是整合它。因为老的工厂效率太低，质量保证能力太差，比如现在老的工厂4000人生产能力一年10万台，可能新工厂3000多人一年干24万台，所以说完全不一样了，所以说中国走的道路不能是人海战术，都是用高科技的装备、先进的管理理念，也就是说，新的经济生产的理念是让现场没有改善，这是理念，现场总是有改善的，工厂要建设没有改善的工厂，要打造没有改善的产品，要打造没有改善的生产过程，实际上，这个我们跟国外的理念是一致的。

       长城的文化很适合于中国目前环境

       采访：我们注意到最近自主品牌在国际市场上遭遇到很大的阻力，可能主要表现在两个方面，一个是产品研发投入的相对不足，再一个就是品牌祭奠的时间过短，这可能造成销量自主品牌下滑严重的两个方面，那么我们注意到最近长城提出了一个技术资源的过剩投入策略，一个是相对不足，一个是提出了过剩的策略，那么可能主要表现在今后要再增加50亿的投入然后到2015年的专业技术人员要过万，我们想魏总谈一下过剩投入策略的理解，求黄总也对过剩投入策略谈一下看法。谢谢。

       魏建军：过剩投入是一个描述，实际上我们也是根据需要来的，要过剩投入是一种决心，不仅仅是在装备上，我们新的技术中心，长城公司花钱算计的是很到位的，但是在技术上，从来都不吝惜，只要是在技术上的投入，随便花。甚至有些在技术上不认真，马上就掐，买什么吧，世界上还有什么好，只要在技术上需要，我们都买。

       在人才方面，只要需要的真正有本事的都要把一切的条条框框打好。也不是太迷信。

       技术方面也要有胆量，我们在技术创新方面容忍失误，不是说你失误就失误了，我们失误了要总结，争取下一次不失误。出来的关于创新方面的没有作为任何惩罚，玩忽职守这是不允许的。汽车产业在中国来说实际上，要说复杂也是复杂的，汽车和其他产品都是类似的，我们这么多年争论的问题就是技术，现在合资说是制造，合资公司去买技术、许可，都是控制在外资领域，实际上我们争论的问题就是这么一个问题，至于在哪里建设都是小事，工厂就是一个复制的过程，最难的还是研发，我们本次科技节是第二届，打造的氛围，打造崇尚科技的文化氛围，我们也是有机制的，要有任务，你在技术方面、在行业方面，要把前十名的找出来，这十个里面用谁都行，在专业领域方面在长城的文化，应该说现在很适合于中国目前环境，关于在管理上，在执行力方面、工作的推动上，还是以长城的时间长的员工管理者为主，我们的外聘的日本、韩国、欧洲等国的技术专家，这都是投入值的范围，能落实。

       黄勇：落实是帮助对口花钱，现在的改革是研发能力提升，加速，因为我们比欧美，已经有了很大的差距，按部就班别人走我们跟着走，这种方式肯定是不行的，别人走我们就得跑，别人跑我们就得飞，研发能力的提审，在硬件设施方面，魏总的确是给我们非常大的、非常开明的一种审批制度，就是我们需要的讲明白了用处，讲明白了带来的功能，魏总真的是基本上毫不犹豫地强调了，我们在看到的技术中心26万平米的大楼，就是基础建设已经超过22亿，这个实实在在地基础设施投入，还不包括装备和办公用品软件等等，这个投入是实实在在地有理有据的。现在的品牌是绝无仅有的。合资企业更不可能投了，因为合资企业是更不可能研发的，因为它没有大规模基础设施研发的硬件设施投入，所以坚信我们三年之后，在自主品牌当中研发能力最强的，同时也打造全中国最强。因为合资品牌现在没有研发，

       另外在软件方面我们更强调的是人的能力，1万人的规模是人头，我们要的是人才，要达到3到5千的规模，像海外的技术的人才要达到上千人，目前技术中心已经在欧洲、日本建设海外技术中心，目的可以感到比较简单的道理，我们都是德国车好、日本车好，但是我们看到的都是结果，但是过程是过程，而参与的人用什么工具方法在工作，我们是不知道的，所以我们要直接去到德国，欧洲、去到日本等等这些汽车先进的国家。

       我们去走过程，我们用同样的资源用更快的速度走过程，这样才能保证我们产品的结构是一个国外领先的水平，所以外海外的投入也是巨大的，这种海外的投入与国内的自主品牌模式不一，造型设计公司招一个办公室，派出几十个人，去买地盖楼，上装备、招聘人，本地在欧洲做产品研发，在国内做产品的设计成果的输入，这些投资是非常巨大的，因为大家没有预算也能了解到我国做一个非常大的投入，尤其是投资方面，在软件方面和硬件方面在研发过度投入的一个目前的方案。

       长城只做了一个纯电路 其余的都是混合动力

       采访：您好魏总，我想问两个问题，一个是关于新能源这块，关于新厂房规划那没有新能源车的专门的地方，就是关于2014年、2015年量产的新能源的车的产能有没有一个预计，另外我们国家的规划预计到2015年会希望达到50万产销的计划，那您说我们国家的目前情况来看，到时候会形成一个什么样的市场容量？长城汽车在新能源这块整成什么样子，第二个是自主品牌，长城也跟很多国际巨头有一些合作，很多是关于技术上的合作，那就是在国际巨头把很先进的技术跟您做这种很多的合作吗，您在这方面有什么经验来传授一下？谢谢。

       魏建军：新能源没有什么太大的变化，只不过，把发动机摘掉装上电池，我们现在已经做了预算，就在我们三部进行一个改造，主要是电池的装配和测试，装配完还要测试，投入好象不是很大，那天报的是改造1000多万，进行改造，都会在贡献上，现在你看到的所谓的新能源的基地那都是偏低的，到底有多大量呢？现在我还说不清，有人预计2015年电池的成本可以降一倍，有人预计电池到2012再降一倍，再降50%，这是预计，但是从现在来看，电池的能量密度并不是特别好，到底是产业化能不能将电池的成本降下来，或者是配套设施能不能完美，我认为也不是特别乐观。因为企业要跟市场走，混合动力或者插电式最起码是安全的，没电就算是不特别节能也可以走，但是一旦通不上电就把会耽误，充电路比较小，我们刚才看到的混合动力，我认为插电式是比较实际的，现在综合来说，在汽油机上做综合混合的，在2015年也能达到欧洲的燃油标准，排放标准，所以企业要跟市场的需要。因为我们只做了一个纯电路，其余的都是混合的。

       第二个问题我们长城的近几年的表现和过往的长城发展，还有关联方的利益，长城基本上在经销商、供应商没有什么负面的口碑，干事比较踏实，国际巨头们也很看重长城，也看到我们很务实，也看到我们的产品，也看到我们的业绩，他们现在开始非常积极地与长城寻求合作，认为跟我们合作能给他们带来更多的利益，还有就是海外出口，长城以往的产品做的总是有点比内资企业做的精细，看上去比较可靠，还有就是出口的国家，像澳大利亚的一些国家，对于产品海外市场的表现也感觉到长城可信，所以说我们跟国际巨头的零部件公司，很有深度地合作。比如刚才提到的那几个，已经很多了。基本上都有，我们现在的产品基本上都是高端的产品，合作很愉快，也很顺利。像我们的这款车，自主的零部件，大部分都是自己的，自己设计，我们自己做，还有保险杠也是我们自己开发，里面的座椅电动座椅各种调解器等8项都是长城自己干的。有的时候人家说我们，长城干这么多，不太符合汽车的发展规律，可能是不太适合，但是非常适合中国。

       这里面看到的这些有很多都是自己在生产，底盘系统都是我们自己生产的，发动机都是我们自己在干，长城的特征非常明显，就是说必须要在本地做的都是我自己干的，这是一个特点。还有一个就是，外资，给你做又很贵，又不愿意做，我们就要自己干，这是第二个特点。第三个特征就是核心发动机，一定要自己干，就是这么三个特点。发动机设计完之后，发动机我们才生产5个件，气门、活塞那些细节的东西还是国际巨头、专业的公司，比如马勒提供活塞，那就是最好的技术，合作很愉快，都非常愿意跟长城打交道。

       长城坚持绩效导向 简单的说以赚钱为导向

       采访：我想问两个问题，第一个就是咱们长城汽车与美国科达控股开发纯电动车，我想问一下就是关于怎么样运用联合开发，关于知识产权的这是一个问题，第二个就是我们投入在增加，成本和利润是怎么平衡的。

       魏建军：我们共同的投资，知识产权共享，也是有这种信任，比如现在做的这些，都是因为比较信任，本来跟中国的另一家公司合作了，但是不愉快，那么就会找到我们特别强烈地要求跟我们合作，就是这样的过程。并不复杂，知识产权肯定是工薪共享的，因为我们要开发模具，我们要做测试，他聘请的高端的人才，做一些提成，电池模块的开发，他在天津有工厂，科达很早就在天津有一个电池工厂。

       采访：就意味着底盘还是我们的自己做的，那给职工盖房那方面呢。

       魏建军：对于第二个问题，我们给职工盖房都是职工掏的钱，不是我们掏的钱，是通过我们可以把成本降低，地很便宜，我们帮着盖，盖好了，都有产权，就买走了，然后都是小区化管理，该掏什么费用掏什么费用，这是很简单的，等于我们房地产公司没有那么大的暴利，房地产公司就是暴利特别大，我们就是没有利润，这样掌握，实际上我们公司并没有补贴很多，就是通过政府给我们地，我们帮着盖起来，然后建设起来，别人再去买走，就是这么干起来的，关于成本问题，成本重要的是议价能力高不高，有很多车成本很低，但是卖不上价钱去，成本就高了，再低也是高，关键是做的产品能不能有很好的议价能力。议价能力要是高，成本就低，这是核心问题，所以说我们要投入研发，降低成本，我们的H6，再多卖一万块钱，要是1个月卖一万台车，利润增加1个亿，它还是卖的便宜，卖的便宜是因为你水平还是低，如果说你做到路虎极光那个水平，卖15万，就行了。那利润就高了，一台车赚二、三万，实际上汽车工业，还是不要浮躁，卖多少辆，排第几，都要按质量说话。前十并不标志着这个公司很强，可能很大，但并不一定强，所以我们是以绩效为导向的，简单的说以赚钱为导向。赚钱不是让客户难受，而是让客户兴奋，兴奋之后我们的钱掏出来容易，就这么简单，他如果不兴奋，很别扭，如果就这么点事，非要让客户挺别扭，就是要让客户一看就马上掏，并不复杂。

       黄勇：从价值的角度看这个反而是降低了，因为这里面电器自动化的东西我们不做，因为C30是很简单的，我们的垂直整合的概念和其他整合的概念不一样，比如说他比喻的例子，人多，降低成本，用人降低成本，但是人不可靠，它是在眼前降低成本，如果售后服务把品牌砸了，成本高了，消费者的信任度没有了，成本也等于增高了。我们的垂直整合装备，因为我们知道自己的技术并不强，靠什么盈利呢，靠好设备，靠自动化来弥补我们的短版，实际我们的东西那装备都是世界一流装备，我们做的压路机，二楼的缸体，日本像丰田，现在我们的合作率跟日本的一样了，合作率已经达到98%多非常好，那模具都是我们自己开发的，设备是最好的设备，全自动化，模具都是自己干，外面买一套模具是500万，我们自己开150万就把它做出来了，因为模具基本上是9万件，或者是10万件，一下子都做多少套模具，快要到寿命的时候就要维修，使成本降低，质量也非常好。

      垂直整合的办法也不一样，但是都叫垂直整合，劳动力档次比较低，难以控制质量，我们的都是还有什么最好，就买那最好的，实际上从长期来看，是降低成本，当下投资的那个，一致性差，保证不了，装备非常好，这跟每一个企业的背景不一样，有钱就决策的不一样，买好的，如果总是有贷款，又很差，压力又很大的时候，那时候的决策就是简单化的，可靠性不行移植性不行，再一个就是本身也做不了那么好，上面好多的东西，那橡胶条都是我们自己做的，我们橡胶条做的都可以符合内室的材料，植绒、双色、你摸上去的感觉必须有那种肉感，有弹性，很滑润。橡胶条就是外资不给我们管，内资又做不好，我们自己做，就是旁边的厂房。

      采访：魏总我提一个问题，你们投资了很多好的设备，我也听说我们的做经济生产做的也是不错的，那我想问一个问题，我们在生产汽车的时候零部件在生产的过程当中条码的使用率是有多少？

      魏建军：我们这一块做的不是特别好，现在我们从去年导入了RP，我们在现场物流过程当中都使用条码技术，在零部件库的管理，具体的比例我说不上来，像那些售后、零部件全部是条码，因为现在用零部件的名称，没法管理，都是代码管理，必须用条码，现在的零部件也大部分都是用条码，今后还会是大量的现代化物流的方式，基本上都是智能化，用条码之后，还要加防措。

      做产品搞企业一定是做窄 不能做宽

      采访：魏总您好，我想问一个问题，现在好多车体都造大车，包括长城，我觉得长城作出的HT系列都是挺骄傲的，接下来汽车销量的增长又会回到10万元以下，有一批人已经买完车了，长城造的车越来越包括其他的车主，越来越造这些，但是其实我们看回到5万元的车其间，一些老车在支撑，长城在计划上有没有造一些车赚钱不是特别多，但是量加上去的话也会特别大，5万元左右10万元以下，会不会考虑制造这类的车呢？

       魏建军：做产品搞企业一定是做窄没有做宽，越宽泛，越不好。做企业的责任是什么，企业是社会的主体，你的责任是为社会创造价值，你不能为了满足买不起车的人去造车，你不是搞社会福利的。因为要做窄，就会专一，有人去做你说的5万的车，他承担的责任，我去承担高端一点的，然后有一个理念，长时间的在国内一些专家、包括国外的汽车同行，说你们中国人去干A级车吧，他让我们中国人去干A级车，可是外国人现在连A级车都干了，所以说，我看越高管理车干的越有价值。

       你的宝马X5怎么也得卖个八、九十万把，我卖20万也不接受吧，这个我们应该挑战，自主品牌最大的要从国家大的方向上，你的责任要搅外国人的局，就必须得挑战他，必须把它打到，让他难受，我们的活儿才做到位了，他老是让我们难受，我们做半天汽车也没什么价值，所以一定要做高端，做高品质。我们消费者，顾客，消费越来越高，要买一个夏利开一辈子吗，只要有钱，就要买车，都会有这种需求，所以我们一定要做高端车，不是一个车赚多少的问题，要让客户有一种兴奋，只有有价值才会兴奋，不是赚谁的钱，实际上客户满意了才会掏钱，所以我们一定要保持住我们的原则理念。

      长城走到今天，我认为把握了一些秘方，在一个地区快速增长的时候，都是低质低价简单的车，一旦走向国际，或者是负增长的时候，越质量好的，越豪华的，从国际上，那些发达国家走过来的路程跟中国没有什么区别，越是好的车越是卖不了，都是这个过程，长城对这个理解的比较到位，为什么我们多年来长城讲的是聚焦不去干其他的产品，我们一定要把产品做窄，有精力把这几件事做好就可以了。